对当前干部“能上不能下”问题的思考
中共鼎城区委组织部
一、干部能上不能下的主要原因
1、思想观念存在认知误区。受“官本位”思想的影响，干部大多数想上不想下。极个别领导干部之间不比能力比资历，不比功劳比苦劳，不比责任比待遇，不比奉献比职务，“上荣下丑”的错误观念根深蒂固，于是出现“不到年龄不退休，不犯错误不让位”、“辛辛苦苦轮上来，不犯错误不下台”的现象。
2、评价体系标准不完备。现行干部管理体制对干部到龄要“下”界定得比较清楚，如领导干部到龄后退休。但从干部的降免来看，对未到年龄干部，如何正常地“下”，就缺乏非常具体明确的可以量化的考核标准。
3、干部考核缺乏科学机制。目前，干部考核中经济成分过多，除违法外其他的违纪违规问题，在规定标准方面往往比较笼统，地区的差异性较大，缺乏简单易操作的统一标准。
4、“下”的配套机制不健全。一是对“下”的干部安置随意性较大。只强调调整，不注重合理使用，导致“下”的干部政治心理不平衡产生逆反思想。二是社会保障体系不够完善。干部下后，有的地方的干部连最基本的生存需要都无法保障。如有的地方企业领导干部在企业破产时“下”后，挂靠到有关行政单位，由于关系理不顺，其最基本的财政工资卡都没有。
5、干部管理制度缺陷。一是因人设事。没有因岗定人，只“提”不“下”或“提”得多“下”得少。二是权责不统一。用人的不管人，管人的又不用人，往往是单位“一把手”用人不管人，上级领导或组织部门管人却不用人，往往是“看得见的管不了，管得了的看不见”。三是制度缺乏操作性。干部管理制度多，可真正能完全执行到位的少，实际上很多制度缺乏可操作性，难以落实到位。
二、推进干部能“下”的几点建议
1、解放思想，优化干部能“下”的社会环境。一是要加强正确地舆论导向。要采取多种形式加大宣传力度，让全社会形成能上能下的共识。二是重视对干部的心理教育。要把干部能上能下的纳入干部教育培训作为必修课，力争使每名干部做到既有“上”的愿望，也有“下”的心理准备，正确对待个人的升降与进出。
2、全面考核，完善干部能“下”的评价指标体系。要分不同时期、不同层次、不同类别，合理地确定干部的岗位职责，建立和完善权责统一的干部管理模式。对不胜任现职干部岗位考核评价指标体系。
3、创新制度，疏通干部能“下”的渠道。一是要完善和深入推行领导职务任期制；二是要尽快建立领导干部待岗分配制度；三是要完善实绩考核制度；四是要健全责任追究制；五是要建立和完善领导干部引咎辞职和弹劾制。
4、创造条件，加强干部“下”的保障。一是要坚持调整前的干部谈话制度；二是要建立职称对等机制；三是在干部待岗分配期间要重视干部教育与培训；四是要完善社会保障体系。
对加强 “一把手”监督的几点思考
中共鼎城区委组织部
加强对各级“一把手”的监督，是加强对各级领导班子和领导干部监督的中心环节。因此，如何实施对一把手监督迫切需要研究解决。
一、现阶段对“一把手”监督存在的主要问题
1、监督意识淡漠。有的片面认为对“一把手”监督过严就是对他们的不信任，不利于调动他们的工作积极性；有的错误认为对“一把手”的监督管理是纪检监察机关的事情，与其它部门无关。
2、内容单一，措施滞后。对监督内容认识过窄。一种认识是把廉洁建设当成是党内监督的最重要甚至是唯一的内容，忽视了对一把手在执行党的路线、方针、政策，正确行使权力，贯彻党的民主集中制等方面内容的监督。另一种是重视对一把手个人品质，特别是生活作风等方面的问题，轻视对其勤政为民方面问题的监督。各级党组织普遍把监督的着力点放在权力运行的结果上，注重事后监督，忽视事中、事前监督。
3、制度不够完善，不够配套。近年来，有的地方虽然建立了一些干部监督制度，但是有的制度过于原则，监督的针对性和配套性不强，执行操作难，往往减弱了实际的约束力。
4、“一把手”权力运作缺乏规范。有的“一把手”对一些重大问题的决策上不按民主集中制的原则办事，不商量，完全是个人说了算；有的搞假民主，走过场，对不同意见置之不理，硬性通过；有的事前不打招呼，事后不通气，事情内情无人知晓；有的将本应公开的事项以需要保密为挡箭牌，人为地阻塞群众监督的通道，使他人无法监督。
二、对策及建议
1、要始终加强“一把手”的政治理论教育。上级有关部门每年可以安排1-2期“一把手”宗旨观念学习班，引导“一把手”做到学与用统一、知与行统一，正确运用手中的权力。
2、要把好“一把手”选拔任用的三个“关口”。首先是把好推荐关。重点是把好民主推荐、民主测评和民意测验关。上级主要领导要对下级“一把手”亲自考察了解。再次是把好集体讨论关。要坚持充分讨论，集体表决，防止选拔任用工作的随意性。
3、要加强对“一把手”权力运行的监督。一是健全公开办事制度；二是坚持重大问题民主决策制度；三是坚持实行对“一把手”的重大事项报告和个人收入申报制度。
对当前干部交流工作的调查思考
中共鼎城区委组织部
深入开展干部交流工作，是加强领导班子建设和激活干部队伍活力的一项行之有效的途径。为此，我们对近几年来干部交流工作进行了一些调查与思考。
一、影响干部交流的不利因素
1、地域（单位）的差异性。经济发展水平不同的地区、经济效益不同的单位部门，其工作内容、工作环境条件、工资福利、生活待遇也不尽相同，干部交流就存在因难，特别是机关、事业单位向乡村、经济状况差的企业逆向交流十分困难。
2、交流地的排他性。干部交流势必造成本地、本单位干部提拔受到限制，因而交流进人的部门、单位，对交流来的干部持排斥态度。
3、个别干部的功利性。有的干部具有强烈的功利主义思想，不正确看待干部交流工作，工作上采取消极态度，应付组织上的交流工作。
4、岗位环境的制约性。被交流者到异地工作，特别是年轻干部，不能在短期内得心应手开展工作，在某种程度上影响了他们能力的发挥。
5、思想认识的片面性。个别单位部门对干部交流的目的性、重要性认识不足，推荐交流者往往是差的、弱的或者有问题的干部，将干部交流当作对干部的一种“组织处理”，给干部交流蒙上了消极的阴影。
二、做好当前干部交流工作的几点建议
一是干部交流要有计划地进行。要根据各类领导班子建设、年轻干部选拔培养的需要，制定具体而切实可行的工作实施计划，力求避免不利因素产生。
二是干部交流要“小幅度，低频率”。从有利于领导班子相对稳定，保证班子的顺利交替和过渡出发，每次调整干部要针对性地作一些交流，不能积小成多而一次性大幅度交流，否则，不利于领导班子的交替和衔接，也不利于班子的稳定与团结，更不利于工作的开展。
三是干部交流要体现“就近”的原则。干部交流要想充分发挥他们的特长，必须紧密结合各方面的实际情况进行。一是乡镇干部交流地域上靠近；二是部门干部交流工作行业性质上相近；三是业务型干部交流专业上要接近。
2005年11月20日
