从2008年的第一天开始，观众就可以在中央电视台新闻联播节目前的19点报时时刻，看到姚明和冯小刚为中国人寿拍摄的广告了。用高调的广告效应来推动中国人寿由“知名品牌向杰出品牌、行业品牌向社会品牌、国内品牌向国际品牌”的战略性转变，是中国人寿围绕“打造国际顶级金融保险集团”的战略性目标而走出的重要一步。
发展的重拳已出击，那么要用什么样的人才策略来助推呢？在全国“两会”期间，记者采访了全国政协委员、中国人寿保险（集团）公司党委书记、总裁杨超。他说：“人才工作的全部意义，就是服从、服务、支持和推进公司发展。只有不断深化人力资源制度改革，创新人力资源管理机制，公司才能不断做大做强做优和实现又好又快发展。”
打造“三型”企业，为人才成长提供广阔发展空间
2007年年初，中国人寿明确提出了“打造国际顶级金融保险集团”的战略目标。杨超说，国际顶级金融保险集团包括九个方面内涵，其中重要的一个方面就是“队伍一流”。事实上，在杨超心中，已经谋划好了走向国际顶级的路径，即“坚持贯彻落实好科学发展观，走全面协调可持续发展的道路，努力创建学习创新型、资源优化型和成长增值型的‘三型’企业，积极实施集团化、国际化、品牌化‘三大’战略。”为扎实推进这一目标，杨超进一步强调要建立一套科学规范的人力资源开发管理机制，培育和建设具有一流敬业精神和专业水准的各类人才队伍，确保公司能在全球范围内吸引、培育、用好、留住一流的优秀人才。
在打造“三型”企业的进程中，人才工作和队伍建设的重要性越来越凸显，其关键在于建立和完善人才工作机制、开拓和创新人才工作路径。杨超说，我们要统筹好业务发展与队伍建设的关系，做到一手抓业务，一手抓队伍；而且在队伍建设上要着力打造管理、专业、销售三支队伍，为顶级企业建设提供源源不断的人才。
中国人寿把“政治觉悟高、政策水平高、业务能力高、综合素质强”作为人才培养的标准和根本出发点。他们始终坚持党管人才和市场化选聘紧密结合的原则，重视业务素质和能力，更看重人才的品德，把思想政治素质与履行行业和社会责任放在首位，围绕建立现代企业制度的要求，引导员工积极解放思想，更新观念，实施了一系列重大变革，初步建立了市场化、符合现代企业制度要求的组织架构，以岗位管理为基础、以科学业绩指标为核心的绩效管理体系、以能力和业绩为导向的薪酬管理体系，激发和调动了广大员工的积极性和创造性。
随着集团化发展战略的稳步实施，中国人寿今后将向银行、证券、基金等行业扩展，业务领域将更加多元，人才的发展前景将更加美好。“三型企业”的建设，要求公司在人才培养、激励约束、工作环境等方面都要进一步调整和优化，建立与国际接轨的充满生机活力的人力资源管理新机制，这些都将为人才的培养和成长提供更为广阔的空间。
“五个一”标准，为人才成长提供良好发展环境
中国人寿在2008年工作会议上，提出要积极探索中国人寿特色的科学发展之路。在人才工作方面，遵循“五个一”的工作标准，即围绕一个目标、秉持一种文化、遵循一条标准、实行一个政策、健全一套机制，探索中国人寿特色的人才工作道路。“五个一”工作标准的确立，为今后一个时期的人才工作指明了方向，也为人才的成长提供了良好的发展环境。杨超介绍，中国人寿基本建立了激励、制约、监督三位一体的人才管理机制，加强了三支核心队伍的建设，着力打造一流人才队伍。
在中国人寿，三支核心人才队伍主要指经营管理人才、专业技术人才和销售人才。杨超说，“队伍一流”要求加强三支核心队伍的建设，促进人才队伍的整体素质不断提升。建设一流队伍就要注重拓宽选人视野，加快推进人才选择的市场化、国际化步伐，面向海内外引进具有国际一流企业从业经历、专业背景和管理经验的各类高级经营管理和专业技术人才。尤其要注重加强后备队伍的建设。按照“长期发展、统一规划、分级培养、动态管理、职责共担”的原则，建立中国人寿后备人才库。选拔具有发展潜力的优秀年轻干部，有针对性地进行培养锻炼，在加大境外培养的同时，还要特别送到基层和艰苦地区锻炼成长，注意从基层和生产一线选拔优秀干部。
自从2003年重组改制以来，中国人寿实行“三步走”发展战略，形成了多元化发展格局。杨超介绍说，在“主业特强、适度多元”集团化发展战略的基础上，由经营管理人才、专业技术人才、销售人才等各类高素质人才组成的人才方阵，为实现国际顶级金融保险集团的目标提供了强有力的组织保障和智力支撑。据统计，中国人寿已有8万多名管理、专业人才，以及60多万销售人员。
让人才与企业一起成长
作为国务院直属的特大型金融保险企业、我国最大的商业保险集团，中国人寿已经连续五年入选《财富》全球500强企业，排名由2002年的290位跃升为目前的192位，去年首次入选世界品牌500强，是国内唯一一家双“500强”企业以及总资产超万亿的保险企业。公司的发展壮大、品牌增值也使员工的品牌价值得到了提高，员工始终伴随着公司共同成长。
中国人寿非常重视教育培训对提高干部队伍素质的促进作用。根据公司发展战略对人才素质的要求，不断强化干部的教育培训工作。目前已经搭建起较为全面、系统、科学的营销队伍培训体系，以及以特殊岗位专业技术资格、社会公认职业资格和国家专业技术职称为核心的专业技术资格体系，对业务发展和队伍成长起到了极大的推动作用。集团及各子公司专门组建了教育培训职能部门，寿险股份公司25家省级分支机构设立了培训机构。据了解，2003年以来，通过组织高级经营管理人员培训、党校培训、境外培训、与知名高校联合办班、举办讲座等多种途径，加大了培训的力度。特别是2007年以来，集团着力拓展境外培训渠道，与国外有关院校、机构签订了长期培养公司高管、专业人才的协议。
站在未来发展的角度，能不能真正通过核心竞争力的增强，平抑市场波动，持续地做大做强做优中国人寿，根本要在于靠人才管理机制的良好运行来深入挖掘人力资源的价值，把人才队伍的规模优势转化为资源优势、价值优势。对于这一点，杨超十分明了。他说：“人的价值在当期的财务报表和业务报表上是无法量化的，但它一定会体现在未来的财务报表和业务报表上。从长远来看，公司的可持续发展，最后一定体现为员工能力的可持续发展；投资员工的未来，塑造一支高素质的人才队伍，也就是投资中国人寿的未来。”
