各区县（市）委组织部，德山开发区、柳叶湖旅游度假区和西湖、西洞庭管理区组织人事局 （政治部），市直各单位政工（组织、人事）科：
现将澧县县委组织部等单位有关干部人事制度改革工作经验转发给你们，请认真学习借鉴，结合各自实际，大胆探索创新，不断深化干部人事制度改革，努力取得新的改革成果。
中共常德市委组织部
2006年2月13日
搭建竞争平台创新用人机制
中共澧县县委组织部
近年来，我县在干部工作中积极搭建竞争平台,逐步建立了以公开竞争为基本导向的新型选拔与管理机制，进一步增强了干部队伍的生机与活力。
一、对行政副职的分工以竞争方式定轻重。针对部分班子成员较多的单位，县委对其班子行政副职分工实行公开竞争。一是公开定岗说明。由单位划定岗位，明确岗位目标与职责，制作《领导岗位说明书》进行公示。二是公开申报、答辩。按照申报人数的多少确定岗位顺序，组织单位副职述职、答辩。三是民主推荐、测评。组织单位全体干部职工进行定向推荐，并对其申报岗位按照《领导岗位说明书》所要求的德能素质进行测评。四是综合认定。根据推荐结果和测评得分情况确定副职的分工安排。2002年以来，全县有92个单位283人次班子成员参与了分工竞岗。通过公开竞争定岗，轮岗面达到66.1%，有效解决了单位“一把手”派工难、 班子成员轮岗难的问题，增强了班子活力。
二、对超职数的班子成员以竞争方式定去留。近年来，我县因机构合并或撤销，有24个科级领导班子超职数69名，通过征求意见、确定职位、报名填表、述职演讲、投信任票、综合排名、讨论决定等程序，县委对这些超职数领导班子副职实行“全免全竞”。其中，30人落岗退出领导班子，22人交流到外单位任职，17人改任非领导职务，解决了超职数领导干部“下”的难题。
三、对科级后备干部以竞争方式定进退。在科级后备干部的使用上，县委实行试岗竞职，挑选了83名优秀后备干部明确为单位行政助理，或担任非领导职务，负责某一方面工作，赋予相应的职责和权利，和班子成员一同进行管理，在年度考察时一同参加述职、评议和测评，对优秀者予以提拔或重用。三年来，这批干部中提拔重用担任领导干部67人，平均年龄为34.7岁，不仅优化了班子的年龄结构，而且锻炼了年轻干部的实际工作能力。
四、对拟提拔的差额人选以竞争方式定上下。对民主推荐结果比较接近的拟提拔干部，我县实行了差额考察。考察中，组织差额考察对象进行竞争演讲，由班子成员、中层骨干和群众代表对差额考察对象进行第二轮民主推荐。近四年来，全县共有419人参与了171个职位的差额竞争，差额竞争占提拔干部数的75.7%。
五、对党政机关专业型领导职务以竞争方式定取舍。对部分党政机关专业型领导职务，我县采取公开竞争选聘的方式，从党政机关以外的专业人才中，先后选拔了2名科技副乡镇长、4名科局业务副职。这些被选聘人员业务精通，实绩突出，对发展县域经济做出了较大贡献。“葡萄大王”王先荣被选为小渡口镇科技副镇长后，积极带动全镇乃至全县农民种植葡萄，目前葡萄种植已成为全县农村支柱产业之一。
推行任期制管理打破领导职务终身制
中共桃源县委组织部
我县从2003年起作为市委组织部的试点，着手探索党政领导干部职务任期制，去年省委将我县确定为任期制扩大试点单位之一。在上级的精心指导下，我县大胆探索，制定了《桃源县实行乡科级党政领导干部任期制暂行办法》，并认真组织实施，取得了初步成效。
一、强化领导，高度统一思想认识。推行任期制是一项全新的工作，部分党员干部存在畏难、抵触和消极情绪。针对这一现状，我县强化组织领导，深入宣传发动。一是县委 主要领导亲自抓。县委常委会先后4次专题研究任期制试点工作，解决工作中的重点和难点问题。县委主要领导多次召开座谈会，广泛听取意见，组织学习考察，为推行任期制打好了思想基础。二是职能部门重点攻。县委组织部定期向省、市委组织部汇报，及时掌握上级指示精神。通过走访、座谈、问卷调查等多种形式加强调查研究，摸清全县干部队伍思想状况，并及时加以引导。三是改革氛围全力造。在全县性大会上，县委把推行任期制作为重点工作，深入发动，同时借助广播、电视等宣传工具，加强推行任期制必要性、紧迫性的宣传，争取广大党员干部的思想认同，充分调动他们支持改革、投身改革的积极性。
二、深入调研，科学界定任职期限。我县对乡科级党政领导干部任期规定概括为“10年15年20年”：在同一职位上连续任职不得超过两届，即10年；任正科级领导职务累计不得超过15年；任副科级领导职务累计不得超过20年。做出这一规定，主要基于四点考虑。一是从政策法规配套来看，对各种选任制作出了“连续任职不得超过两届”的规定。《干部任用条例》规定：地方党委、政府领导班子成员在同一职位上任满十年的，必须交流。二是从干部成长规律来看，县直机关、乡镇职务晋升路径短，相当一部分干部在30岁前就担任了副职，如果规定15年为最长任职年限，那么45岁左右就要离开领导岗位，这样势必造成人才资源的浪费。三是从干部任职时间来看，我县干部任乡科级正职时平均年龄34.6岁，任副职时平均年龄30.8岁，若以平均年龄计，15年或20年以后都在50岁以上。四是从实际操作来看，我县干部基数较大，如果确定副职最长任职年限为15年，那么2005年就有94名干部要下，占9.4％。因此确定正职累计任职不超过15年、副职累计不超过20年比较适合我县实情。
三、精心实施，妥善安排任满干部。在省、市的大力支持下，我县从2005年12月正式实施任期制暂行办法，对11名任正职累计满15年的乡科级党政领导干部予以免职，其中5名向市委呈报享受副处级待遇，另6名改任主任科员；对14名任副职累计满20年的对象改任非领导职务；对15名在同一职位上任满10年的对象进行了调整交流或免职。在干部调整中，由于宣传发动充分，思想工作及时到位，“下”的干部情绪比较稳定，均表示服从组织决定。
四、健全制度，强化任期目标管理。一是明确了领导班子和领导干部任期目标管理的主要内容，强化工作责任，乡科级党政“一把手”向县委、县政府签订任期目标管理责任状，其他班子成员与县委组织部签订责任状。二是规范了任期目标的考核程序与方式，对乡科级领导班子和领导干部履行任期目标责任情况严格进行年度、届度考核，并建立考核台帐。三是抓好考核成果的评定和运用，把任期目标考核结果作为党政领导干部任职期满后升降去留的重要依据。
坚持标准 疏通出口
大力调整不胜任现职领导干部
中共石门县委组织部
近几年来，我县加大对不胜任现职领导干部的调整力度，先后调整103人，其中降免职57人。通过调整，优化了领导干部队伍结构，促进了全县领导班子整体功能的提升。
明确不胜任现职领导干部“下”的标准
不胜任现职领导干部，主要是指经实践证明其德才素质与现任职务不相适应或工作平庸、相形见绌的党政领导干部。我县在实践中，从三个方面明确界定了不胜任现职领导干部的基本标准：
一是德才标准。凡对党的路线、方针、政策贯彻执行不力，大局观念淡薄，有令不行，有禁不止的；拒不服从组织决定，或拒不履行岗位职责的；在急难险重任务面前和事关人民群众生命财产安危时畏缩不前的；缺乏履行现任领导岗位职责必备的理论和专业知识，造成工作被动，或组织领导能力不适应工作岗位职责要求的；自身要求不严，个人品德行为不端，在群众中造成较坏影响，或为政不廉，以权谋私，党风廉政建设责任制考核不合格的；在领导班子中闹无原则纠纷，严重影响班子团结的等，都属不胜任现职干部。
二是实绩标准。因主观原因未完成任期目标，或连续两年未完成年初承诺工作目标的；主管或分管工作连续两年处于后进状态的；盲目决策，给本地本单位造成较大损失的；属于“一票否决”的工作被否决后，作为第一责任人的正职和分管该项工作的副职，采取措施不力，导致该项工作在次年再度否决的；年度考核为不称职等次或连续两年为基本称职的；当年实绩考核为较差班子的班子成员，或连续两年被确定为一般班子的主要负责人。
三是民意标准。在干部考核、考察中，民主测评结果不及格或连续三年测评倒数第一，经考察确有问题的；民主评议群众信任票低于60％或不信任票超过30％的；举报、信访反映多，经调查属实的等，均为不胜任现职干部。
拓宽不胜任现职领导干部“下”的渠道
一是实绩考核“下”。以“双争”活动为载体，对领导班子和领导干部实行 目标承诺、量化考核、分块排队。年初领导班子和成员将年度工作目标向干部群众进行公开承诺，实行平时和年度考核。先后有县林业公安分局、残联等5个班子经实绩考核确定为较差班子，被整改重组，12名班子成员被降免职，其中正职5人。有46名领导干部因未兑现承诺目标，实绩考核不达标被转岗改任非领导职务。
二是民主评议“下”。每年组织群众对领导干部进行民主测评和评议，根据民意确定不胜任现职干部。三年来，因民主测评和评议达不到规定要求被确定为不胜任现职的干部26人，其中24人被降职安排，2人因三年连续测评倒数第一被免职调离。
三是竞争淘汰“下”。对领导干部实行素质测试，每年组织政治理论和实用技术知识测试，测试不及格者可补考一次，补考不及格者一律免职，2名班子成员因测试不合格被就地免职。在县中医院大胆引入竞争机制，对院级领导班子实行公推直选，原5名班子成员中有4人被自然淘汰。
四是公示试用“下”。对新提拔使用的干部严格实行任前公示、试用制度，凡是群众有反映的，一经调查核实，取消任职资格或试用职务。近年来先后有4名公示对象被取消了任职资格，1名科局正职被取消了试用职级。
五是责任追究“下”。对因违纪违法、工作失职、履职不力等情况被认定为不胜任现职的领导干部，严格实行责任追究。三年来，因责任追究共撤职、降免干部8人。
同时，我县注重加强对不胜任现职领导干部的“下”后管理。由县级领导对其进行定期恳谈，帮助他们端正认识，正视不足。针对每个人的不同特点，合理安排工作岗位，做到人尽其材。对在新的岗位上表现突出的,适时启用，先后有2名“下”的干部得到了重新任用。
积极探索党政机关
专业技术领导职务聘任制
中共津市市委组织部
我市针对党政机关专业技术领导人员不好选、选出后不好管等问题，大胆探索，在建设局等党政机关先后聘任了5名专业技术领导人员。
一、打破常规，不拘一格选聘。实行“三破”：即破地域，选聘视野从本市扩大到周边县（市）；破身份，选聘对象从公务员扩大到全社会专业技术人员；破台阶，不以年龄、任职经历等论资排辈。打破条条框框后，有效解决了党政机关专业技术领导难选的问题，为优秀人才脱颖而出创造了条件。我市在建设局选聘总工程师时，50多名应聘人员中不同职业和身份的占了多数，最终选聘了1名职工身份的人员。该同志上任后工作积极，大胆负责，主抓创建省级园林城市工作，得到了上级部门的充分肯定。
二、健全制度，强化动态管理。一是推行试聘期制度。我市将聘任期定为三年，其中试聘期一年，试聘期满视其一年内工作表现情况，决定是否正式聘任。正式聘任由用人单位与聘任对象签订聘任合同，人事部门鉴证。二是实行岗位目标考核。对其分管、协办、特色、重点等工作实行严格的目标考核，用人单位季检查、半年和年终评估，考核情况报组织部备案。三是强化监督管理。聘任干部定期向组织部汇报思想作风情况，聘期内不称职或出现严重违纪违规问题，用人单位报组织部同意后可解除聘任合同。聘期满后根据用人单位工作需求和聘任对象考核情况，经双方协商，报组织部决定是否继续聘任。通过动态管理，切实增强了聘任对象的工作责任感。水务局聘任的总工程师坚持原则，严把水利工程建设质量关，为我市评为全省水利建设“十强县（市）”做出了较大贡献。
三、配套政策，营造留才环境。推行专业技术领导职务聘任制是一种双向选择，我市为保证人才聘得来，留得住，重点保障了聘任对象两个方面的待遇。政治待遇上，把聘任对象纳入市管干部一并管理，享受班子副职相应的待遇。非公务员身份的，招录公务员享受优先待遇。工作实绩特别突出且符合身份条件的，呈报市委破格提拔。去年以来，市委提拔重用了2名聘任对象，其中1人担任“一把手”。1名职工身份的聘任对象被上级人事部门审批招录为公务员。经济待遇上，实行灵活的薪酬制度，除了享受国家规定的工资和各类保险待遇外，每季度发放一定的专业技术职务津贴。聘任期满不再留任的，相关待遇不再享受。
实行全员聘用 增强发展活力
市 卫 生 局
市第一中医院
市第一中医院2002年被确定为人事制度改革试点单位以来，积极推行以全员聘用为核心的改革，医院各项工作出现了明显变化，医疗水平得到较大提升，多次被评为省、市消费者信得过单位和“百姓放心医院”。
一、抓住关键，推行全员聘用。一是院级领导实行民主推荐。召开全体员工大会，无记名推荐院长、副院长人选，市委考察确定人选后，院长由市政府市长聘任，副院长由市卫生局局长聘任，任期3年。二是中层骨干实行竞争上岗。公布岗位和条件，经自愿报名、党委审查、综合考核、公开演讲、民主投票等程序，根据得分多少确定人选，落选人员与其他职工一道进行优化组合。中层骨干由院长聘任，任期3年。通过竞争，原中层骨干有17人落选，一批年富力强的技术骨干得到重用。三是业务人员实行优化组合。根据科室工作量确定职数，公布科室职位及岗位责任制，让职工自愿选择科室，中层骨干自愿选择员工。对报名对象进行无记名投票，采取末位淘汰的方法确定各科室业务人员，由科室负责人聘任。通过优化组合，全院精简科室6个，精简人员15人。对落聘者采取内部退养、停薪留职、脱产学习、转岗分流等措施进行了妥善安置。
二、突出重点，健全配套制度。一是健全分配制度。建立重实绩、讲贡献，向临床一线、高风险岗位及有突出贡献专家倾斜的新的分配制度，制定了《内部收入分配制度改革办法》，根据不同岗位确定奖金分配系数和职务津贴，院领导、中层骨干、职工奖金系数分别定为1、 8、1.5、1.0。新分配制度实施后，极大调动了全院职工的工作积极性。二是健全管理制度。按照行政、业务两大类，建立了目标管理、人事管理、医疗服务管理等460多个配套制度，确保了医院各项工作的有序开展。三是健全人才激励机制。出台了《人才引进管理办法》，推行优秀人才特聘制，对新调入优秀人才给予一次性经济补助。对拔尖专家实行年薪制，并连续五年给予一定住房补助。近年来吸引各类高级专家和有突出贡献人员近30名。
三、严格考核，兑现任期目标。首先对院领导班子和班子成员实行聘期目标考核。聘任之初，市政府市长与院长签订了聘期责任书，下达聘期责任目标，院长再将目标分解到其他班子成员和科室。市卫生局每年对医院进行一次目标考核，包括对领导干部进行实绩评价和述职测评，向职工公示指标完成情况。聘期期满，进行全面考核和经济责任审计。通过审计部门对医院的经济责任审计，本轮聘期内共完成经济收入1.2亿元，职工人均收入由1万元增长到3万元。其次对科室和员工实行量化考核。医院组成专门考核班子，对照年初任务指标和岗位责任制，把经济收入、服务质量及医德医风等量化为具体考评指标，对科室和员工进行年度量化考核，并把考核作为续（解）聘、增资、奖惩的主要依据。通过对领导班子和广大员工实施目标考核，切实增强了医院活力，连续2年被评为目标管理先进单位，工作效率和医德医风明显提高。
