企业的竞争归根结底是人才的竞争。怎样才能吸纳人才、管好人才、用好人才,最大限度地发挥出人才的作用和效能,将最终决定企业的前途和命运。因此,无论是因内还是国外,有远见的企业决策者无不将人才的招聘、管理和使用置于与企业生产经营同等重要的地位加以对待。而作为企业中各类精英人才汇聚的“中枢神经系统”棗
机关总部,则最能体现出企业高层决策者在发挥人才的作用、提高管理效能方面所作的努力及取得的实际效果。
公允地说,任何一个企业,凡是能进入机关总部并能胜任机关工作的员工,都可以称其为人才,至少在某一领域或某一方面具有过人之处。随着时代的变迁,不同时期,对机关工作人员的准入标准也在不断地更新和升级。在科技高度发展、竞争不断加剧、全球化趋势日渐增强的大背景下,企业面临外部环境动荡的压力越来越大。出于不断接受新技术、新理念、新思维,不断发展创新,以增强企业规避风险、提高应变能力和管理效能的客观需要,企业对机关总部管理人员素质的要求越来越高。不加强企业“中枢神经系统”的建设,企业的“四肢”(各生产单位和执行部门)将面临“萎缩”和“功能不全”的危险。一旦企业出现危机,“中枢神经系统”不能正常发挥作用,企业势必会因为“传输”受阻而“反应迟钝”甚至“瘫痪”,企业也由此难逃“出局”的厄运。
但加强“中枢神经系统”的建设,也并不是一件容易的事。作为企业中各类精英人才汇聚的部门,机关总部拥有丰富的人才资源、管理资源和信息资源,同时也拥有更加丰富的人际关系资源。这些丰富的资源既为企业加强“中枢神经系统”建设提供了基础,同时也给企业加强“中枢神经系统”建设增加了难度。
企业加强机关总部建设的目的是提高管理的效能,改善机关内部各个工作团体之间的合作关系;加强沟通与协作,提高解决问题的能力和效率,创造出一种鼓励创新、开放透明的工作氛围,为每个人提供成长的途径和机会,最大限度地增强组织成员对组织的认同感和归属感,留住人才,用好人才,造就人才。
要达到这一目的,就要求组织的建设过程必须是动态的,以不断顺应企业变化了的环境和形势,不断进行自我调整和体制、机制的创新,使组织始终保持革故鼎新的生机和活力,否则就有在竞争中被淘汰、吞食的危险。一句话,企业机关总部的建设必须是动态中的建设、变革中的建设、不断发展和完善的建设,而绝不是因循守旧的僵化的建设。
动态的建设要求组织必须具备新陈代谢的机制和革故鼎新的方法,有破有立,有利于组织发展和绩效提高的措施就施行,不利的就修正。有利于化解矛盾、凝聚人心、鼓舞士气的举措就推行,不利的就停止。总的原则就是,一切工作从组织的大局出发,为组织的整体利益服务。
然而,对于在机关工作多年的职员而言,由于这些变革会给个人的发展带来很多不确定的因素,并可能由此丧失本已拥有的既得利益和早已习以为常的熟悉的工作环境,因而在内心深处产生一种本能的疑虑和抗拒。
不仅如此,由于改革不可避免地要经历一些阵痛,随着机构职能的重新划分,同类机构的合并,人员编制的精简,机关中不可避免地会出现下岗、分流的富余人员。昔日的骨干,最终成为今天的富余人员,并将由此失去工作多年的岗位,这一过程给人造成的心理冲击不可避免。这一心理冲击不仅仅是对离岗者的,同样也强烈地震撼着在岗者。
一方面,他会促进在岗者增强“今天工作不努力,明大努力找工作”的危机意识;另一方面,也会使在岗者产生必须尽快提升自己的学识和技能的强烈愿望。而对年龄已近中年,除了自己长期从事的工作没有任何一技之长的人来说,更是如此。在这种情况下,谁也不愿意改革改到自己的头上。于是,这时候最容易想到的摆脱危机的办法就是利用在机关内部多年来建立起来的丰富的人际关系资源,以改变自己可能“出局”的命运。正是这种思维方式,形成了抗拒变革的阻力。
可不改革或进行一场有名无实的改革,是不可能建立一个机构精干高效、人员能进能出、管理者能上能下的充满生机和活力的动态新机制的。
既然不改不行,非改不可,那么如何操作呢?
办法就是系统脱敏,循序渐进。
一般来说,成功的改革需要经过三个步骤:首先,对组织的现状进行解冻;然后,推行既定的改革方案,也就是改革的实质内容;最后,把变革完成后的局面再冻结,以使改革的效果固化下来。这好比术前麻醉、术后缝合、愈后调养一样。否则,人们很难从心理上接受改革。
解冻期的主要任务是最大限度地消除员工对变革的抗拒心理,为改革的顺利进行创造必要的前提条件。
要消除员工对变革的抗拒心理,关键在于合情合理、实事求是地进行变革宣传。因为阻碍变革的一切缘由,首先源于思想上的不理解,进而蔓延到行动上的抵制。一旦充分了解了改革的意义,并确信改革的结果是使大多数人受益而不是受害时,存在于许多员心中的抵触情绪就会化解,从而水到渠成地为改革营造出一个支持性的环境。
同时,还要明白,改革要想顺利推进,必须赢得多数人的支持和参与,否则成功无望。为最大限度地避免改革推进过程中对组织造成的冲击和震荡,必须注意循序渐进。最初改革的幅度不宜太大,实施的目标不要太多。通过持续有效地对员工进行打消疑虑、化解矛盾的交流和沟通,细水长流,经常改革,不断改革,就会使员工对改革产生心理上的系统脱敏,取得润物无声、春风化雨般的效果。最终实现改革推进中的多点突破,全面开花,有序推进。
在人员升降去留的问题上必须公开透明,秉公办理。比如对职员的评价,可从业绩、资历和能力及工作态度多方面综合起来加以考虑,尽可能地客观、公平。必要时可采取理论知识测试与模拟处理实际问题测试结合起来进行,最大限度地减少评价的主观随意性,防止任人唯亲、留庸去能,借改革之机,排除异己的现象发生。
特别需要指出的是,在人才争夺已进入白热化的今天,具有较高学历和较强工作能力的职员在机关中如果长期得不到重用,加薪、升迁无望,他们很有可能会在工作数年后选择跳槽,另谋高就。而另一方面,如果这些人升迁过快,奖励幅度过大,又会造成其他管理人员对职位和待遇的患得患失,从而不利于组织的稳定。
怎样解决这一问题呢?
办法可以考虑双因素激励理论中保健因素的运用。只是与一般保健因素运用不同的是,用于发挥保健因素作用的激励手段必须分档次、有差别,即向业务精、能力强、贡献大、成果多的岗位和人员倾斜。这对于增强员工的上进心和促使员工向先进看齐大有益处。
在这里特别要指出的是,在激励突出员工的同时,还要注意人格的感化力量。对后进员工应当不嫌不弃,对这些人的工作成绩也应当同样给予肯定,帮助他们上进。这不仅能够满足他们受尊重的需要和自我价值得到认可和肯定的需要,更能极大地增强他们的责任感和集体归属感,往往能收到意想不到的效果。
把好人才流动的进口关和出口关,实行双向激励。为不合格者设立淘汰出局的妥善分流渠道,以防止他们出现思想波动或导致矛盾激化,引发组织内耗。
在企业机关的管理工作中,最好的激励管理措施就是将目标管理、参与管理及实行绩效薪金管理的长处和优点综合起来加以运用,以是否有利于激励员工士气、提高绩效、提高工作效率为制定一切管理措施的出发点。
在管理活动中,通过让属下在一定程度上参与决策来调动员工的工作积极性。在收入分配上,以是否实现既定工作目标以及在多大程度上实现既定工作目标作为确定给予何种奖励或处罚的依据。
此外,还要注意消除企业决策者与员工的隔阂,加强沟通,改善领导方式,使领导更具亲和力。这对于营造和谐的工作氛围,更多地了解基层员工的意见和呼声,预防决策失误是大有好处的。
企业高层决策者在制定企业发展战略时,要想赢得全体员工的支持,最关键的一个环节就是决策者能否建立起与员工保持密切联系和有效沟通的渠道。
纵观世界,任何一个强力、高效的企业,无不注意倾听员工的建议和呼声,并将分析处理员工的意见和建议作为辅助决策的一项重要内容。之所以如此,就是为了最大限度地防止决策失误,充分发挥员工参与决策的积极作用。
当然,在信息资源的掌握上,决策者与员工的地位是不相等的,也就是说具有不对称性。员工无论是在掌握信息的广度上、深度上,还是在掌握信息的技术和手段上,都无法与决策者相比。也正因为如此,员工在参与企业决策的问题上,作用是有限的,所能发挥的影响也是有限的。
另一方面,出于对决策效果及企业安全的种种考虑,企业决策者也不可能将掌握的信息资源都与员工共享,而会有意无意地对员工参与决策的过程加以限制。
然而,员工虽然不是决策的主体,但他们却是企业发展力量的主体。企业的决策必须获得员工的支持,才能最终实现对企业经营行为的规范调节。一项决策能否取得员工的支持而付诸实施,从根本上说是看它是不是客观地反映了员工的意见和呼声,这也正是决策者应当与员工加强沟通和联系的价值所在。因为企业决策权威的存在,是不能完全依靠强力来维持的。在正常状态下,它必须借助科学、公正的决策来获取员工的支持。从这个意义上讲,务实地实现企业决策者和高素质员工的有效沟通,在不危害企业安全和核心机密的前提下,有效地获取员工的建议和呼声,是实现决策高效和企业良性发展的有效保证。
这种沟通一旦有效建立,将大大延缓员工对企业不满而对企业生产经营秩序造成的消极影响,发挥出对矛盾冲突的缓冲功能。
在这方面,建立有效的中介结构是一个不错的举措。中介结构由于具有汇聚功能,能够有效地汇聚员工模糊的、凌乱的需求,转化为明确、统一的决策要求,并通过规范的渠道传输给决策者,使决策者进行决断时有可靠的依据。同时,企业也能够通过中介结构把既定的政策恰当地传输给员工,使中介结构成为决策的“传送带”和企业与员工的“连心桥”。
