一个企业发展的程度，一个机构经营的好坏，与该企业和机构的领导班子建设，与这个领导班子每个人的领导能力和个人素质密不可分。用毛主席的话说："政治路线确定之后，干部是决定的因素"。在此我想和大家探讨三个问题：一是中层管理人员在企业中的重要作用或者说角色定位；二是如何切实加强领导班子建设；三是如何提高领导干部的自身素质。
中层管理者的作用
最近，我在《哈佛商业评论》上看到一篇对于公司的中层管理人员在企业发展、变革，特别是企业经历重大变革时期作用的研究文章。这是欧洲工商管理学院的战略和管理教授经过六年时间，通过广泛的现场观察，与200 多名中高层管理人员的深入访谈以及对众多案例研究的成果。
研究结果表明，中层管理人员在企业发展、变革，特别是在企业经历重大变革时期是有其重要作用的，而这些作用没有得到大多数人的认可和深入的关注。这些作用主要表现在四个角色上：
创新者。中层管理人员是企业经营活动的直接参与者，与客户和一线员工最为贴近，外部他了解市场和客户，内部他了解企业本身和员工，因此他比任何人更明白问题出在哪里。同时又由于他们和一线工作也保持了一定的距离，可以看得更远，因此他们更清楚问题的根源并且能够找到解决问题和促进发展的种种新机会。
沟通者。即在企业内部广泛传播变革信息的角色。变革的成功实施要求组织内有清晰的、有说服力的沟通方法和途径，这样企业内部所有成员才能明白变革的必要性。由于中层管理人员大多数是从基层干起，经历了较多的不同工作岗位的轮换，他们在长期的工作过程中建立了较广泛和深入的人际关系网，如果他们真正接受并理解变革计划的话，他们就可以充分地利用起这种公司内部的非正式关系网，将变革的计划广泛宣传，就能够潜移默化影响组织内其他部门，使得大家能够理解并接受变革计划，从而使得实质性和持久的变革成为可能。
抚慰者。企业中的重大变革会在员工中引起巨大的猜测和恐慌，变革带来的不确定性会影响员工的士气，引发员工忧虑。如果不对这种情绪加以控制，它可能导致人心涣散、甚至组织瘫痪。中层管理人员了解自己的下属，他们能够和这些下属分别进行直接交流，能针对不同员工的需求进行个性化的沟通，能够适应员工的情绪和情感的需求，从而确保变革的动力得以维持。
平衡者。成功的组织变革不仅要求关注员工士气，也要注意组织的变革和组织的持续运行之间的平衡，一方面要防止因变革过小过慢而使组织陷入极端的惰性，一方面要防止变革过大过快而使组织陷入极端的混乱，这项工作主要靠中层管理人员来平衡。
切实加强领导班子建设
1.强调一把手的作用。公司现在实行一把手负责制。对于总公司而言，是董事会领导下的总裁负责制，总裁负责公司经营的所有事务；对于分支机构而言，是机构负责人制，各机构负责人要对所管辖区域内日常的经营活动负全责，责任重大。作为领导班子的成员，要自觉维护一把手的权威，树立一把手威信。如果我们从董事会到总裁室、从总公司到分公司、从分公司到支公司都是一个声音，别人就会感觉我们的班子很团结，很有战斗力。这样，有上进心的员工就会对班子、对公司很有信心，就会觉得我们公司有成就他们事业的希望。
2.强调领导班子的团队协作精神并取长补短。一个领导班子就是一个战斗的集体，就象一个人的手，握紧了拳头出击才更具威慑力和杀伤力。团队精神是一个单位、一个集体最基础的、也是最可贵的品质，但真正做到却很难。
古人云："治人者易，自治者难"。同事之间，甚至领导班子成员之间发生矛盾，原因是多方面的。其中既有自身的原因，也有对方的原因还可能有其他原因。因此要解决矛盾的双方，都首先从"治己"开始。我这里给大家三条建议。一是要沟通，大家坦诚相待。二是要宽容，如果你以宽容之心对待别人，别人也会同样等待你。三是要换位思考。如果能做到这三点，相信对大家会非常有帮助。
3.强调领导班子合理分工，按制度办事。有关调查表明，领导班子出现不协调状况的一个重要原因是权利分配不当。管理集体内部的权利分配情况可以划分为两个层次。第一层次指主要管理者，即第一把手和各副职各分多大的权力。如果主要管理者分权过多，事事要他点头表态，其他成员都是虚有其名。那么，他们就有可能有意隐瞒信息，对主要管理者阳奉阴违，制造冲突或结成对抗同盟。而主要管理者控制过小，其他成员又会各自为政。所以，主要管理者权利过大和过小都会产生矛盾，不利于协调。第二层次是指副职之间的权限划分。为了管理集体内部的协调，就需要主要管理者在划分职能、确定责任时就注意其幅度、分量，然后根据职责、能力、知识、经验、责任心等因素配置权限，力求使得副职能在心理感受上认为是比较公平合理的，这样相互间就容易协调。
提高领导干部的自身素质
1.要有高度的政治思想理论素质
周恩来同志说："选择干部的标准，政治标准和工作能力，二者是缺一不可的，而政治上可以信任是先决条件。"一个好的领导，首先要有高度的政治觉悟和政治素养。在政策上，要跟党中央保持高度一致，贯彻党的方针政策，严格按照监管部门的要求办事，这是政治上成熟的表现。同时要加强政治理论的学习，目前，认真领会和贯彻党的十六大以及新的保险法精神，是与我们的政治生活和我们的工作密切相关的两件大事，这一定要引起我们的重视。
2.提高职业道德素质
保险公司本身就是专门经营风险的，一方面它起到为被保险人提供转移和分担风险的作用，扮演中间人的角色。另一方面，还要防范自身的经营风险。因此它具有双重性。控制风险，就必须建立全面的风险管理系统，这是一个系统工程。我们强调每个领导都要有职业道德，要对自己的公司、自己的工作、自己的员工负责，要把华安当成自己真正的事业去做，要对得起公司对你们的信任与期望。
3.塑造个人的人格魅力
人格魅力怎么形成？无论是什么领导，无论你是团队主管还是总经理，首先你要公正。公正就是创造一个均等的机会去让每一个人发挥他的作用，努力的就要受到鼓励，成就大的就要受到奖赏，能力强的就要提拔，有才干的就要重用。公正体现了对人的尊重，如果没有公正，就不可能有团结；二是鲜明，你提倡什么，反对什么，应该旗帜鲜明，不可模棱两可；三是示范作用，也是模范带头作用；四是体贴，体贴是对员工最大的关心，也是对员工的尊重；五是物质利益，我们不能仅仅强调奉献，物质利益也是必须的。
4.加强学习，提高自己的综合素质
领导干部的素质不是天生就有的，而主要是通过后天的学习、实践和锻炼形成的。权威来自知识，我建议大家，要养成持续学习的习惯。美国管理大师泰勒说的好："具有丰富知识的人，比只有一种知识和经验的人更容易产生新的独立见解。"一个优秀的领导是能够持续成长、发展和学习的人，同时他应该善于学习、接受和吸收新的观念和事物，对于任何新的事物和变化非常敏锐，有能力洞察新事物和新变化可能带来的影响。有效的领导最终的产物是高绩效的团队。所以，我也提倡，领导要让自己的团队也成为一种学习型的组织，只有不断的学习，才能不断地提高，才能立于不败之地。
5.增强沟通协调能力，善于使用人才
协调能力，是一种凝聚人心的能力，是一种领袖所必需的感召力。领导的作用关键在于，让团队里面每个人都能发挥作用，让每个人都感受到存在的价值，这时候员工的积极性特别强，潜能也容易发挥出来。领导可以学学刘邦，刘邦什么都不行，但是他却可以把所有人的能力都用尽。如果每个管理者都能够有一个远大的目标，又能够重视别人的存在，又能够授权，又能够信任下属的话，整个团队就会建设的非常好。
知人善任，是一个领导成就事业的首要秘诀。马明哲经常讲他在平安这十年来就做了一件事：用人。的确，如何选拔人才，用好人才是一个领导者的主要工作。用人，首先要信任，放手下属工作；其次，要允许下属犯错误，人无完人，要在承认下属工作作用和价值的同时，指出下属工作的不足，使之改进，并不断进步；第三，要关心、尊重和理解下属，并为其提供发展的机会和空间，以真诚换真诚，以心换心。在人才管理方面，许多人认为薪资才是最重要的因素。但我要在这里提一点：人才管理，多花钱不如多花时间。麦肯锡公司对离职原因做过一个调查，结果前三大原因是：工作和成绩得不到充分的认同和肯定、在公司里得不到充分的沟通和信息和没有发展的机会。第四、要善于对下属授权。《资治通鉴》里说：陛下管三公，三公管九卿，九卿管百官，百官管万民。明确的分权、授权以及权责相称是现代组织管理的重大进步，是组织结构合理化和高效率运行的保证机制。充分利用分权和授权，实行大权集中，小权分散，往往能使各部门管理有层次，系统分明，也有利于政令畅通，指挥有力，管理效率提高。
6.要形成良好的工作作风
第一方面，深入实际，多做调查研究。第二方面，提倡真抓实干，反对形式主义和浮躁。第三方面，要廉洁自律，树立良好的表率作用，权力并非仅仅是地位或身份的象征，它还能折射出一个人的秉性。第四、要勇于创新，永不满足现状，敢于迎接甚至发起挑战。第五、要有能力为整个团队决定和指明清晰的方向和目标，并将此传递给团队的每一位成员，使他们领会了解。能够发动和激励所有的团队成员，鼓励他们承担责任，包括在困难的情况下作出决定的责任。
澧组荐
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