领导人不可能坐拥某一个领导岗位一辈子，领导人的更迭是时间变迁的结果，也是企业发展的需要。从一般的逻辑上来说，更迭领导人应该更有利于企业的经营管理，更能促进企业提高经济效益，对企业的长远发展带来新的活力和提供更强大的智力支持。可是在现实中，其中一些做法因为方式选择的问题，弊端较多。特别是在国有企业，因为领导人更迭带来的问题值得关注和研究。
对企业文化的影响
作为一种精神形象，企业家属于现代群体中的一个特殊阶层，拥有一整套独特的心态、价值观念和思维势态。也就是用这种“超经济”的东西对企业活动产生深刻的影响，在相当大的程度上决定了企业发展的进程。企业家的这种特殊地位决定了其个人意志、精神、道德、风格等文化因素在企业中备受瞩目，更易于得到员工的广泛认同，并自觉追随，以至于企业的最高目标和宗旨、企业价值观、企业的作风和传统习惯、行为规范和规章制度都深深地打上了企业家的个人烙印。
我们可以说制度决定企业的发展，一个健康的企业，不是靠个人的力量，而是靠集体的力量，靠制度来推动的。但现实是，制度是人制定的，制度的制定者和推行者在很大程度上离不开企业的领导者，而且他们的作用无人能取代。特别是他们的经营哲学和管理思想，决定了他们推行什么样的制度，鼓励什么样的制度。这样的制度不是每一个接替他们的人都能够理解和接受的。这就带来一个很棘手的问题：一旦在位的领导者被更迭，原有的企业文化能否被继续执行下去?新任领导人能不能和原来的企业文化融合?理念还能保持一致吗?国有企业因为第一把手的更迭走向衰落的现象，我们见到的太多。面对这样的结果，我们总是把病因归结于国有企业缺乏制度治理。其实未必。新任领导为了推行自己的理念，需要得到下属的大力支持，要进行高中层领导班子的调整，其中的内耗削弱了企业的竞争力。就算新任领导人与原来的文化能融合，也需要时间来磨合。综观企业界的各种并购活动，大多以失败告终，其中一个主要原因就是文化整合不到位。由此可见，不老虑企业文化传承的领导人更迭方式是不太可取的。
对无形资产的影响
企业领导者的更迭会导致无形资产的流失，主要是指商誉、商业秘密以及人际关系的流失。在商业社会里商业信誉其实也就是人的商业信誉。而人的商业信誉往往又与企业管理者，特别是企业的首要领导者密切相关。一个领导着成功企业的领导者，其名气本身的价值可以是商誉，也可以进化为一个品牌。在这里，一个人的名字包含了认知度、忠诚度、美誉度的一个品牌。经营者只有通过长期的努力经营建立良好的声誉，创造出企业所有者对于其经营管理决策能力的信任，创造出企业员工对于其能力的信任，才能成功地担当经营者的角色。这就是信誉的无形价值。如果企业领导人被更换，这种无形价值是否还能存在，存在多久？对于商业信誉这样的无形资产的流失，政府没有意识到，企业也没有意识到。
无形资产的流失还表现在企业领导者被更迭后，原有的领导者会带走大量的商业秘密以及原来的人际关系。经营企业的人都知道，商业秘密是商场竞争的“杀手锏”，它可以是技术，也可以是会计信息，还可以是企业经营战略或者营销策略。任何内容的泄露都有可能使企业陷入被动的境地。如果这些离任的领导者把它们出卖给竞争对手或者自己另起山头和原来的企业进行竞争，后果是十分严重的。
对经营战略的影响
每一个公司战略，都要求总经理具有一些独特的才能。一般而言，开拓型总经理在剧增、扩充、连续增长三个战略中的作用是递减的；在巩固战略、抽资转向和收缩这三类战略中，开拓型的总经理是很难发挥作用的。而交际型的总经理由于缺乏必要的创造力和精力，在实施剧增和扩充战略中一般都不会起太大的作用，但在其他战略的实施中或多或少地发挥着作用。如此，就提出了这样的问题：如果把在任领导者换掉，原来的战略是否还能够得到继续推行?因为新任领导者的战略思维完全可以与前任不同，如果他不认同原来的经营战略，怎么有耐心和热情实施企业经营战略?即使他能够认同原来的战略，他的领导风格是不是与企业战略相匹配?如果不相匹配，即使他能够认同原来的战略或者极力推行原来的战略往往也是力不从心。两个问题的结果其实都是一样的，就是企业领导人的更迭，极有可能使企业原来的经营战略被推掉。经营战略被迫中断，带来的结果又会如何?也许对一个问题重重的企业是一件好事，因为新的东西可以使原来的错误得到纠正。但对于一个经营正常、或者说蒸蒸日上的企业，应该说是一个转折，是命运的转折，它可能使企业从此就走向衰落或者灭亡。
对团队组织的影响
组织是人的结合体。一个精诚合作的组织，不仅有共同的目标，更有共同的理念和价值观。在共同愿景的指引下，人们能够协调各自的步伐，追随共同的理想去实现既定的目标。在这样的组织中，领导者起着决定性的作用。他不仅是价值观的缔造者、推行者，也是领导者。在企业中，员工与其说是为企业工作，在某种意义上还不如说是为企业领导人个人工作。
企业家正是依靠其优秀的品质或称之为人格将许多人组织起来成为一个企业，进行生产和服务。松下幸之助是成功的企业家，松下公司因他而兴旺，而在二次大战后因其被解职而衰败。试想一下，在企业经营活动中，领导人的更迭如果没有一个过渡过程，组织能稳定吗?人心能稳定吗?那些中层干部一般都会想办法随原来的领导人离去，新任领导人在这样的氛围里工作，难度大不说，至少他的思想和指示不能得到下属的大力支持。这样的环境和条件，企业要想继续发展的可能性非常低。联想集团在2004年末收购IBM—PC业务的时候，双方就做出了三项安排：组织保障、薪酬保障、股权保障。其中组织保障就是在组织结构方面任命原来IBM公司高级副总裁兼个人系统部门总经理出任新联想的首席执行官，任命原IBM的PC业务总经理为新联想的首席运营官，而联想现任首席执行官杨元庆则为新联想的董事长。这种任命的用意很明显，就是为了全面保障原有团队的稳定性，所有的员工都会思考一个问题：老板没有变，上级没有变，未来的组织结构也不会产生太大的变化，由此就会形成一股稳定的力量。
我们谈国有企业领导人更迭方式的弊端，并不是反对国有企业领导人在适当的时候进行更换，而是指出更换应该更有利于企业的发展和经营。企业家是不是也要像政府官员一样有明显的退休年龄?这个问题完全可以探讨。许多民营企业的老板没有给自己硬性规定退休年龄，工作到70多岁同样能够胜任。我们国有企业的许多企业家每到58、59岁就很不安，由此引发的“59岁现象”不少。如果身体条件允许，多工作几年未尝不可。对企业领导人的频繁更迭，会给企业带来致命的伤害。如果我们硬性拆散已经成型的组织团队，重新给企业和企业家搭班子，商机还在吗?企业还折腾得起吗?
(安组荐--来源:组织人事报)
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