俗语说“用人不疑，疑人不用”，但现代企业由于面临着复杂多变的内外部环境，却不得不“用人也疑”了。当然，这并不是对员工人格的怀疑，而是因为：首先，一个员工可能不胜任目前的岗位，但却能在别的岗位上干得很出色，也即领导者未做到“人尽其才”；其次，多变的环境使我们不能保证每一个职员都能胜任称职，考核与监督会更有利于人才的成长，这才真正体现了对人才的呵护与爱惜；再次，人才应是与时俱进的，员工目前或者是一个人才，但不能保证永远都是人才，知识老化是人才成长最大的致命伤。
尽管存在此种种人才之“疑”，但企业要发展，潜力终归还是蕴藏在每个员工之中的，如何运用“疑”人来发展企业，关键在于领导者的人才管理艺术。所谓运用之妙存乎一心，这需要领导者的挖掘和培养，运用知人善任的艺术寻求员工更恰当的工作岗位，同时应用规范的人才考核与监督机制来促进人才的成长。而通过有目的、有计划地对职员进行长期地各种业务知识、技能技术的培训，大面积提高职员综合素质，不断满足职员自我素质提升的高层次需求，从而焕发出无穷的积极性和创造力，在这种动态的人才组合中，使企业拥有不断发展壮大的推动力和坚实的人才基础。
海尔的张瑞敏在“用人也疑”理念进行了大胆的实践。张瑞敏认为：市场在变，你今天强，未必永远强；我用你，同时也怀疑你、监督你，这才是对人才的爱护。海尔有个著名的“8号会”，就是在每月8号，海尔都要召开干部考核例会。考评结果全部用分数体现，并在职工餐厅门口公布。一年内，所有的分数加减相抵，如果达到-6分者，该干部将被淘汰。海尔正是通过这种反古训的用人新理念来提升海尔员工的素质，同时也达到加强海尔企业的凝聚力和竞争力的目的。
“用人也疑”的艺术被GE的韦尔奇运用到了一个可谓“极端”的地步。当IBM等大公司大肆宣扬雇员终身制的时候，韦尔奇却大刀阔斧地着手改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次（甚至3个层次），并撤换了部分高层管理人员。无论是在GE内部，或是公共与媒体，都对韦尔奇的做法产生了质疑，甚至是反感。但多年后，GE的发展证明了韦尔奇决断的合理性：在一个越来越充满竞争性的世界，游戏规则在发生变化，没有一个企业能够成为安全的就业天堂，除非它能在市场竞争中获胜。GE不能保证每个人都能终身就业，但能保证让他们获得终身的就业能力。韦尔奇的用人也“疑”理念不仅是为企业的永续发展负责，同进也为员工的职业生涯的提升创造了有利的条件，尽管这种过程是痛苦的。
（桃组荐）
