副职领导艺术初探

　　在领导班子中，正副职的关系能否有机协调，直接影响到班子的战斗力和凝聚力。在这个双方协调过程中，往往更需要副职维护正职的核心地位，因此副职在处理同正职的关系中负有重要责任。副职处理与正职的关系要做到尊重不吹捧，服从不盲从；用权不越权，到位不越位；出场不炫耀，做事不抢功。

    １、尊重不吹棒，服从不盲从。作为副职从内心深处理解和接纳正职，是做好本职工作的基本要求。正职通常是上级组织精心挑选、干部群众比较认可的经验丰富、综合素质较好、威信较高的人担任，因此，副职需要也应该尊重正职，并且这种尊重不是虚伪庸俗的做作，而是从内心里、感情上接纳正职。或许有的正职在能力、道德、为人处事等方面有这样那样的不足。但你必须相信，他之所以成为你的上级一定有比你强的地方。做到了这一点，副职就能虚心地发现和学习正职的长处，感情上拉近距离，生活上互相关心，工作上维护正职的权威。在工作中，副职当然要服从正职领导，按正职的意图办事。但是，服从并不等于盲从，当正职的决策与实际情况有出入时，应给予善意的提醒，以免带来大的失误。由于各人的性格、阅历、工作方法以及认识事物的程度不同，工作中产生一些矛盾和分歧总是难免的。当发生分歧时，副职应冷静对待，慎重考虑，尽力找出分歧中的相近点，千万不可意气用事。如果分歧是因为掌握的情况多少而得出的结论不同，这时应理解正职的苦衷，是否有难言之处，倘若分歧涉及到正误之别，就只能按组织原则办事，弄清事非，以理服人。一时弄不清的，不妨等等，因为实践是检验真理的唯一标准。因而副职要做到大事讲原则，小事讲风格，是自己的问题，要敢于担责，不是自己的问题，也要心平气和，冷静处理。

　　2、用权不越权，到位不越位。

　　副职要明确有限权力的意识。副职与正职的权力是有差距的，正职统揽全局，把握大政方针，对单位的事情实行全局领导和管理，而副职仅在自己分管的工作范围内具有一定的权限，正职根据工作的需要和副职的实际工作能力水平，授予副职一定的工作权限，副职在正职授权范围内进行工作，且要认真履行职责，对正职负责。要多请示、多汇报，对正职没有授权的，不能轻易越权、说话、表态，应根据自己的职责权限，做好自己分管的工作，所以副职必须明确自己有限的权力，在有限的权力内用好权，比如分管工作中的决定权，全局工作中的建议权、推荐权等等。所谓“越权”主要是指不该说的说了，不该管的管了，不该做的做了，其实际权力超越了职位权力。有四种越权行为是副职特别注意而且是禁止做的：一是先斩后奏。把本不该他定的事定了，然后汇报，迫使正职同意。二是设好圈子，片面反映情况，让正职钻，出了问题责任往上推。三是斩也不奏，不该决定的事定了，既不向正职请示，也不汇报，干脆自己说了算。四是越级请示，或多头请示。取得上级支持以后，以“尚方宝剑”迫使正职就范。这样做既有害于班子团结，对自己也没有什么好处。因此，副职必须规范自己的行为，做到下限不欠位的同时应上限不越位。一是谋事不谋人，揽事不揽权；二是不擅自代正职行令。该正职表态的要由正职表态，非正职授权不能代正职拍板；三是不能趁正职不在家时，办正职不同意办的事项；四是不得架空正职。正职表态拍板的事，只要不出原则，就要尽力维护，设法落实。副职也不得视分管的工作为“独立王国”、“势力范围”，正职一过问似乎就是“干预”、“插手”。事前请示，事后报告，是一项制度应该遵守。可请示报告要有分寸。决不能事事不分大小，不论主次，一味的向正职请示报告，连鸡毛蒜皮的事也等正职定夺。这样正职会觉得你办事不力，顶不了事。所以，分管工作一定要到位，但注意不能越位。这里关键是分清主次，明确责任，弄清哪些事该请示，哪些事该作主。一般说来，一是处理超过职权范围的事必须请示，二是情况不清，把握不准的事需请示，三是看似小事，但牵一发而动全局的事需请示，此外，还有一些该请示的事也应请示。当然，对一些难度大或得罪人的事，不能故意往正职头上推，而要主动揽过来，大胆处理。这样既使处理错了，还可由正职出面调解，留有余地，主动权就大了，为正职解围。但有一条，副职已处理好的事情要及时向正职报告，以免产生误会。

　　3、出场不炫耀，做事不抢功。

　　身为副职一定要摆正自己的“角色”,知道自己与正职的高低之别。大到决策拍板,小到座次排列、讲话做派,都要甘居“配角”。须知,只有职责赋予你的那摊工作,才是你施展才华的“舞台”,且尤需清醒的是,这一“舞台”的幕后总导演仍是正职,而你充其量不过是个“副导演”而已。正职说你导出了“水平”,你就被认同了;正职说你导“砸了”,再辩解也是徒劳。因此，你副手工作做得再出色，哪怕是你独立完成的，成绩也不能全都记在自己的名下，更不可以把正职的好主意、好成绩、好经验说成是自己的。尤其是在正副职共同的上级领导面前，更要谦虚谨慎，推功揽过，把光环送给正职。所以副职在工作中切记不要突出个人、抢镜头、争功劳，要有淡泊之心和自我牺牲精神，甘当绿叶扶红花。

   二、与同级处理关系中的艺术──互相补台不拆台。

　　领导班子大都是一正多副。几个副职之间一般不像上级对下级那样具有法定的领导权和统御权，他们之间既是天然的合作者，又是潜在的竞争者。由于工作中互有交叉，彼此间生活经历、个性习惯、工作方式方法差异较大，因而在一些问题上难免产生分歧和矛盾。如果处理不当，就易产生隔阂，造成内耗，使班子“拳头不硬指头硬”。因此，同级副职间，必须精诚团结，密切配合，同台唱戏，互相补台。

　　首先，要相互尊重。相互尊重是副职之间团结协调的基础。副职之间在人格上是平等的，不存在你大我小、你高我低的问题，只是分工不同罢了。你尊重我，我尊重你；你维护我，我维护你；你协助我，我协助你，这些都是相互的。那种只要别人尊重而不尊重别人，或者居高临下、盛气凌人，或者自以为是、飞短流长的做法都是不可取的，也是不可能得到别人尊重的。古人曰“礼尚往来”，实质上就是相互尊重的表现。

　　其次，要摆正位置。副职应严格履行自己的工作职责，做到既不越权管事，也不推卸自己应负的责任；既不要插手不属于自己分管的工作，也不要把自己分管工作的棘手问题推给其他副职。当然，在有能力和必须帮助他人工作时，一定要掌握好分寸和尺度，把握好时机和方法，避免产生负效应。“各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜”的行为不能要，更不能做“荒了自家田，种了别人地”的傻事。在副职的职责明确后，一把手也不要随便地安排甲副职去做乙副职分管的工作。如遇突击性、全局性的工作，应待分管副职向一把手请示报告后再作统一安排。

　　第三，要补台不拆台。副职之间是同事、同志、战友，即使有竞争，也应建立在争先创优的基础上携手共建、比翼齐飞。副职在履行各自职责的过程中，会取得成绩，也难免会出现失误。当其他副职取得成绩时，自己应表示由衷的高兴，并要克服嫉妒心理，因为这也意味着本单位某一方面的工作搞上去了。当其他副职工作中出现失误时，自己应客观冷静地分析，吸取教训，注意补台，切忌说三道四、幸灾乐祸。在通常情况下，最好不要背后议论别人分管工作的得失。

　　二、与下级处理关系中的艺术──众人划浆好行船

　　现实生活中，我们往往强调处理正职与副职的关系较多，而忽视了处理副职与部属的关系。由于副职处在上下之间的特殊中介位置上，对正职而言，是部属；对下属而言，又是名副其实的上级和领导。“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，一个副职要得心应手地完成好本职工作，同样需要而且应该掌握处理与下属关系的方法与艺术。

　　一是授权艺术。一方面，副职要学会放权，充分信赖和依靠下属在职责范围内处事用权，使他们各司其职，各尽其责，各展其才，充分调动下属的工作积极性和创造性，从而依靠大家的力量完成既定的工作任务。另一方面，副职放权要有一定的“度”，不能放手而撒手、信任而放任，要加强指导把关，加强监督检查。科学掌握放权的“度”，副职的工作就能轻松洒脱而又事半功倍，否则，整天忙于应付，到头来碌碌无为，要学会既埋头拉车，也要学会抬头看路。

　　二是关心爱护的艺术。副职领导与下属的接触更直接，要善于运用爱抚亲和艺术，理解、关心、宽容和尊重下级，着意创造心情舒畅的氛围，发挥情谊的作用。当下属工作取得成绩时适当鼓励、祝贺，当下属遭受不幸、生活遇到困难或工作遭遇挫折时，要及时给予关怀慰问，送去温暖。当然，从关心爱护角度出发，当下属有较大的毛病、工作上出现较大的失误时，分管的副职不要放任自流，应对其进行理直气壮的批评。“人往高处走”是一般人的心理趋向，作为副职应尽力帮助下属向上发展。所以副职领导不仅要让下属感到上级理解他、信赖他，而且要让他感到上级在关心他、支持他、培养他。

　　三是上下沟通的艺术。上下沟通是副职干部实施领导的基本条件，也是统一部属意志不可缺少的领导艺术。分管副职必须经常了解自己部属的需要和期望，切准他们的思想脉搏，尽可能地把领导意图、工作目标和下属的需要与实际连接起来。布置任务时，分管副职也要设身处地为下属着想，充分考虑到一线工作的辛苦和困难，并把职工群众的意见及时反馈上来。这样，上下之间彼此了解，相互支持，政令就能畅通无阻，工作就能一抓到底。只有心往一处聚，劲往一处使，才能凝聚力量，乘风破浪，众人划浆好行船。

(澧组荐)