卡洛斯·戈恩
空降地：日本日产汽车公司
起飞地：法国雷诺汽车公司
优 势：卓越的成本控制力代
代表性言论：“这不是我从公司外部提供的解决方案，你知道让员工直接参与是解决问题的最好办法。”
卡洛斯·戈恩就是那个拯救了日本日产汽车公司(Nissan Motor Co.)的法国人。日本人为了表达对他的尊敬，甚至还出版了一本以戈恩为主人公的漫画书。
看起来戈恩复兴日产的方法并不出奇：削减成本、更有活力的汽车设计和压低零配件价格等等，但他的确一年之内就把日产公司的汽车销量增长了50万辆。
这令法国雷诺汽车公司(RenaultSA.)也对他颇为心动，明年他将会同时担任日产和雷诺两家汽车公司的CEO，回到法兰西继续施展他的魔力。
1999年，雷诺与日产展开合作，有着黎巴嫩血统、出生在巴西的戈恩，以法国公民的身份接管了日产公司。本来已掌握了法语、英语、西班牙语、意大利语和葡萄牙语的戈恩现在又会了日语。
在雷诺，戈恩因关闭多家工厂从而节省15亿美元而一举成名，被称为“成本杀手”，但丰富国际背景使他十分尊重日本的企业传统，上任后没有立即如法炮制，。
过了一段时间，戈恩巧妙地通过退休、人员流动等方式实现裁员2万多人，使得日产1万多家供应商削减了一半，而留下的则被要求在三年内降价20%；同时戈恩力主打破日本企业传统的资历体系，股票期权等西方公司的管理、奖励体系被引入日产。
另外，日产就像当时的大多数日本公司一样，业务范围大而全。除了生产汽车和汽车配件外，还有纺织机械、航空产品及船舶机械。但这些业务缺乏技术优势，造成大量资金投入和亏损。戈恩在上任两周后就组建了9个团队，负责业务拓展、采购、物流、研发、市场、财务。
9个团队的负责人直接参与了戈恩复兴日产的计划。“……这不是我从公司外部提供的解决方案，你知道让员工直接参与是解决问题的最好办法。”实施第一年，日产就取得了有史以来最好的财务业绩，盈利27亿美元。随后，2001财年日产创下480亿美元的销售记录，盈利29亿美元。戈恩赢得了日产公司、甚至全日本的尊重。
戈恩对日产的控制决定他拥有调动日产、雷诺两家公司高效协同生产的能力。这是戈恩现在可以看到的最大优势。“我们的合作是全世界汽车工业中最好的。”戈恩一如既往的自信。日产和雷诺公司去年所有车型的销售量总和为540万辆，比2002年提高了4.2%。在全球联合汽车公司中名列第五大汽车生产商。
不过暂时戈恩还不能回到法国，从4月份开始，日产汽车已开始在北美市场发起总攻，那里更需要戈恩的魔法。
尼奥·菲戈德
空降地：空中客车公司
起飞地：不详
优 势：阅历丰富，演说才能极佳代
表性言论：“空客发生变化的步调如此之快，以至于我们都忘记了自己已经走出多远。”
1998年愚人节，尼奥·菲戈德又摇身一变，成为了空中客车公司(Airbus)的总裁和CEO。没人能说清这是他第几次变换职业了——他的履历丰富多彩，简直让人眼花缭乱。
菲戈德曾任法国工业部的首席工程师，继而在1978年担任交通部民用航天器部门的技术顾问；两年后来到国防部，成为军备事务的技术顾问；1981到1985年间，他先后在两家钢铁公司担任职务。随后的两年里，他又回到了政府部门，担任法国内阁负责工业事务的顾问。
后来，菲戈德干脆投身商界，先后在三家公司担任高层管理职务。
丰富的履历使菲戈德不但拥有高超的管理技能，还积累了国际贸易关系方面的大量经验。同时，他在商业界以善于商业运营管理而著称，对于如何创建有竞争力的欧洲公司，菲戈德也不乏创见。
即便如此，接手空中客车的头把交椅仍是个挑战，他的主要任务是将一个步履缓慢的庞然大物脱胎换骨，变成一匹轻装疾行的骏马。
上任后，菲戈德首先注意弱化空客公司股东间的敌意，设法将所有的订单平分给各个股东的制造企业；其次，他致力于改进产品的质量，吸引顶尖的工程技术人员和市场营销人员加入公司。
另外，菲戈德极力推动A380型号飞机的研制，这种型号的飞机是目前世界上最大的商用客机，比波音公司的747还要大上三分之一。为此，空中客车公司必须投资107亿美元。
在商业理念上，他强调公司必须致力于获取利润，这对空中客车的员工而言是个很大的冲击——这家公司历史上一直更善于花钱而不是控制成本。
得益于他的外交手段和管理技能，空中客车目前在全球的商用机市场上已几乎与它的老对手波音飞机平分秋色，利润率则保持在健康状态——7％。
现在，波音正准备全力抗争，试图影响布什政府对空客公司予以贸易惩罚，理由是空客从欧洲各国政府得到的低息贷款是一种不公平的变相补贴——看样子，菲戈德先生又有机会一展他的外交才能了。
郭士纳
降落地：IBM
起飞地：纳贝斯克公司
优势：对公司这种组织形式及其成员有透彻理解
代表性言论：“成功的组织机构几乎总是会建立这样一种文化氛围，能够强化那些使组织更加壮大的因素。”
在这次空降兵专题中，郭士纳显然是资格最老的一位。
此前，郭士纳曾经担任过麦肯锡管理咨询公司董事、美国运通公司总公司总裁及其最大的子公司美国运通旅游服务公司的董事长兼CEO，并在纳贝斯克公司(RJR Nabisco)担任了4年的董事长兼首席执行官。
再此前，来自美国纽约州的郭士纳是那种有着正统教育背景的青年，1963年获达特茅斯学院工程学学士学位，1965年获哈佛商学院MBA，另外，他还是美国国家工程学院成员和美国艺术和科学研究院会员。
或许，正是这种背景使郭士纳能够对一个公司这种组织形式产生透彻的理解，并通过足够的魄力和耐性完成这件引人注目的成就——拯救蓝色巨人IBM。
1993年，郭士纳进入IBM的时候，该公司已经因为机构臃肿和文化闭塞而面临危机。
他的第一招是将公司的开支大幅度缩减下来（包括大规模的裁员），并通过出售资产来融资。接着，将公司拆分为几个单独运营的单位——硬件、服务和软件部门，通过有效合作来提供全方位的技术解决方案。
过去，这些部门因过度的内部竞争牵扯了精力，郭士纳做法的妙处就在于平衡了各个部门之间的力量，整个企业也就更加团结。对IBM，乃至大型公司长期发展的可能来说，这都是非常重要的一个步骤。
用郭士纳的话说就是：“成功的组织机构几乎总是会建立这样一种文化氛围，能够强化那些使组织更加壮大的因素。”
郭士纳执掌IBM的10年间，公司一举甩掉了过去的沉重包袱，成为全球最赚钱的公司之一。而郭士纳则当之无愧成为在位时间最长、最成功的空降CEO,当然，应该加上“迄今为止”四字。
卡莉·费奥瑞纳
空降地：惠普公司
起飞地：朗讯公司
优 势：娴熟的营销能力
代表性言论：“因为我不懂电脑，所以惠普选择我。”
放弃了在加州大学洛杉矶分校的博士学业之后，卡莉·费奥瑞纳的心里轻松了很多：她终于摆脱学院窒梏，可以去做自己喜欢的事情了。
她的职业生涯从美国电信电话公司(AT&T)的远程业务部门开始。卡莉的同事、AT&T联合首席运营官丹尼尔·斯特泽尼回忆说：“（卡莉的决策）通常不是大多数人的选择——她在不舒服的境况中能感到很自在”。
从一开始，卡莉就明白，她既然做出了重大的人生选择，就必须证明这是对的。
她的努力从未停止，35岁便成为该部门首位女性执行官。1996年，她所在的部门从AT＆T正式分离出去，成立朗讯公司(Lucent Technologies Inc.)，卡莉随即担任朗讯公司全球服务供应部门总裁。在卡莉的领导下，朗讯成为美国最成功的上市公司之一，卡莉也因此获得了良好声誉。
此时，惠普公司(Hewlett-Packard Co.)的销售额连续下降，创新缓慢，业务遭到戴尔和佳能们的极大冲击，1999年，卡莉以“救世主”的形象空降到这家老牌科技公司。
至于空降原因，卡莉认为：“因为我不懂电脑，所以惠普选择我。”没错，惠普公司内部懂电脑的管理人才够多了，如此舍近求远，“一定是要寻找不一样的人”。
就任后，卡莉首先将推动惠普的产品创新列为自己工作的头等大事，并着力于树立公司一站式服务的互联网公司形象。
不过，卡莉并没有以革命者的姿态否定惠普的一切，只是认识到公司文化不再适合当今商业运营对速度的要求，因此必须利用自己的原有优势对陈腐的官僚气息施以重手：强势、但不僵硬的领导风格，加之娴熟的市场营销和销售技术，她最终改变了惠普公司的工作氛围。
惠普的转变赢得了客户的欢迎，与竞争对手相比，它的优势也开始凸现。一家电子商务门户网站的总裁戈德·麦耶称赞惠普说：“惠普并不是要在互联网时代赶时髦，它真心希望参与到我们的业务中去，而不像IBM那样仅仅是个供应商。”
在卡莉的惠普生涯中，最引人注目的并购康柏一事证明了她的创造力。她利用自己卓越的推销才华促成合并，且依据严整的人事计划令整合过程稳步前进。一年间，新惠普削减35亿美元成本，根据两家公司以往的优劣重组各个事业部，并在利润最为丰厚的IT服务领域获得前所未有的成功：打败IBM，从宝洁公司获得一份10年30亿美元的外包合同。
分析师认为，惠普在2004财年的每股利润将达创纪录的1.43美元——革命尚待努力，但卡莉已经证明她没有辜负当初的选择。
迈克尔·卡佩拉斯
空降地：世通公司
起飞地：惠普公司
优 势：应对危机的全方位控制力
代表性言论：“我们不准备自欺欺人。未来这一年中境况会比较艰难。”
在本专题涉及的CEO中，没有谁像迈克尔·卡佩拉斯那样遇到如此极端的情形：一家丑闻不断、已经破产的知名公司，把找到一名训练有素的职业经理人看作绝处逢生的唯一机会——
此时的世通公司(WorldCom Inc.)正是风雨飘摇。
众所周知，世通公司因财务造假被起诉，于2002年7月创下美国申请破产保护案的历史记录。
而这段时间，卡佩拉斯的职业生涯说来也并不如意。
卡佩拉斯是美国康柏公司的前任总裁及首席执行官，康柏与惠普合并半年后，他便辞去了惠普公司总裁职务，这是发生在2002年11月的事情。
一个月后，卡佩拉斯趟了这道混水：出任世通公司董事长、首席执行官兼总裁。如果此举成功，既能拯救世通，又能再度点亮卡佩拉斯的职业生涯。
上任伊始，卡佩拉斯立即着手对世通进行拯救行动。这是一个做“减法”的思路：解雇直接或间接卷入财务丑闻的100名管理人员，裁员1.7万人；保留主要业务单元（包括MCI Group长途业务和Uunet全球数据网络），非核心业务一概出售，光无线转售业务一项每年就可节省7亿美元，在拉丁美洲和欧洲的一些业务也挂牌出售。
2003年4月，卡佩拉斯把公司名称由“世通”改回原用名“MCI”，希望通过这个金蝉脱壳的举动帮助公众忘记丑闻，从而根本扭转公司形象。在具体行动上，为了减少客户流失，卡佩拉斯和其他高层领导亲自出面给企业重量级客户打电话，请他们相信MCI的业务运作健康。
在公司内部，卡佩拉斯则成立了董事会和企业道德规范办公室，并推出了员工财务报告制度和职业道德培训计划等。
更名三个月后，联邦地方法院法官便允许MCI通过支付7.5亿美元了结了因会计丑闻而遭受的欺诈指控。“世通”案至此告一段落，“MCI”得以稳步前进。
出处：环球企业家 作者：温奕俏
