决策的科学化是指决策者的主观认识符合客观实际的状态。实现决策的科学化，是各级领导者梦寐以求的目标。但在实际的决策过程中，一些领导者还不能真正做到科学决策，导致决策失误频繁发生，给党和人民的事业带来损失。本文在深入分析影响决策诸因素的基础上，初步探讨了实现决策科学化的三条途径。
一、建立科学的决策体制
建立科学的决策体制是实现领导者决策科学化的前提和基础。在现实决策过程中，人们往往把决策片面地理解成是领导者特别是正职的个人事务，认为决策的成败取决于正职领导的心理素质和知识智慧，或是方法和技术的选用问题。所以当决策成功时，就把一切归功于正职领导者；而决策失误时，则又把一切归罪于正职领导个人。实际上领导者决策的成败首先取决于有无科学的决策体制。
科学的领导决策体制包括科学的职能分解、权限划分、机构设置三方面的内涵。建立科学的决策体制就是要对领导决策职能进行科学的分解，在职能分解基础上配置相应的权力，并设置一定的机构，把领导决策由单个人变成许多人的活动。具体地说，就是要根据决策职能的划分，把决策机构分为决策的信息系统、参谋系统、中枢系统和监控系统四个部分。
信息系统在领导决策体制中占首要地位。信息在领导决策活动中极其重要，国外有学者甚至认为决策科学化是90%的信息加10%的判断。在当今这个“信息爆炸”的时代，依靠领导者单个人所掌握的信息来实施决策是很危险的，因而必须健全决策的信息系统。信息系统负责信息的搜集、加工、传递和贮存，随时准备为决策提供准确、全面、安全、有用的信息。我国目前已建立了为领导者决策服务的信息系统，但信息系统的网络化程度不高，系统内组织层次较多，沟通渠道不完善，沟通方式陈旧，有效信息率也不高，成果信息多，活动信息少；会议信息多，预测信息少；许多信息还存在着“偏、空、慢”的现象。实现领导决策的科学化，必须解决好这个问题。
参谋系统在领导决策体制中占重要地位。古人早有谋士、食客参与，今天的发达国家如美国，各种“脑库”、“智囊团”也比比皆是。改革开放后，我国加强了领导参谋系统的建设，设置了政策研究室、各类专业研究中心、研究所、各类学会、专家顾问委员会等官方和半官方机构，为各级领导者决策提供了较好的决策咨询。但与美国等发达国家相比，参谋系统的自身发展和作用发挥与领导者的决策需要还不太适应：一方面是某些决策者对参谋机构重视不够，甚至常常把参谋机构看作是安置“不好安排的干部”的地方；另一方面则是参谋机构的参谋能力不强，缺乏有价值的、可操作性较强的研究对策。时间一长，就形成了“你搞你的研究，我搞我的管理”的“两张皮”现象。实现领导决策的科学化，必须处理好领导者和参谋系统之间的关系。
中枢系统在领导体制中居于支配地位。中枢系统的决策一般有个人决策和集体决策两种方式。我国是社会主义民主国家，要求领导决策要坚持民主集中制原则，民主集中制不等于民主制加集中制，其真实含义不是“群众民主，领导集中”，也不是“副职民主，正职集中”。民主集中制在本质上仍然是一种民主制度，只不过在性质、内容上和西方民主制有根本区别而已。民主集中制的操作程序是，在深入了解民情和广泛集中民智基础上，人民代表或党员代表通过真正的民主机制选出决策班子成员，班子成员集体讨论决定辖区内所需决策问题，重大问题须班子成员无记名投票决定。选举、投票的方式和技术必须符合程序正义原则。当前，民主集中制在一些决策班子的贯彻并不理想，决策层不考虑群众的需要和利益，“一把手”个人说了算的现象还时有发生。在当代中国，建设强有力的决策中枢系统，深入理解和正确贯彻民主集中制极其关键。
监控系统是实现领导决策科学化的重要保证。监控系统的职责是对各级领导者的决策权力和行为实施监督和控制。监督决策权力的行使，关键是要有健全的机制。从理论上讲，我国领导决策的监督机制，无论是领导者还是被领导者、领导机关还是被领导机关，都可以进行相互间的监督。除此之外，新闻媒体、人民群众也可以对其进行监督。但实际上只存在上级对下级、有权者对无权者的监督，所以由此造成的“纪念碑工程”、“豆腐渣工程”就层出不穷了。控制决策行为，最重要的是要健全决策失误的法律追究制度。党的某些规章制度中有对决策失误的惩戒性规定，《刑法》中也有对渎职罪的规定，但这远远不够。当前中国最需要的是一部详细、具体、全面的《领导干部决策失误责任追究法》。
二、优化班子的智能结构
民主集中制的组织原则要求实施集体领导方式，实施集体领导就要求优化领导班子的智能结构，领导班子的智能结构如能实现科学化，班子成员就能从各自的角度相互协调配合，扬长避短，团结协作，和衷共济，形成既有民主又有集中、既有纪律又有自由、既有统一意志又有个人心情舒畅的生动活泼的政治局面，就能产生大于个体成员智能简单相加的整体效应，即产生1+1>2的正系统效应。反之如果几匹马各拉各的，各自向不同的方向使劲，马车非但不能前进，马还会被折腾得精疲力竭，拉车的任务也不能完成。因而要根据精干、互补、平衡的原则来优化领导班子的智能结构。
首先是要使班子具有合理的知识结构。现代社会分工日益细化，知识的专门化程度也越来越高，领导班子面临着的决策的综合因素也越来越多，因而应根据这种需要构建合理的班子知识结构。一般而言，在领导班子内部既要有懂自然科学的，又要有懂社会科学的；既要有学校培养的专门人才，又要有从实践中锻炼出来的“实干家”，等等。总之，要根据领导班子的管理范围、管理职能和管理任务来组合班子的知识结构。目前我国的某些领导人和组织人事部门还没有看到这一点，组建班子的随意性较强，应该注意改进。
其次是要使班子具有合理的经验结构。在现实的决策活动中，经验的积累和升华对决策者的成熟至关重要。天才的领导人毕竟极少，优秀的领导人总是要经过实践的磨练才能脱颖而出。由于历史和现实的不可割断性，经验不但在传统社会中十分重要，在现代社会也仍然具有其价值。一个经验结构优化的领导班子，需要沉稳扎实、经验丰富的干部，但这类人可能因循守旧，因而还需要年纪较轻、敢说敢做、开拓创新的干部，这两类人可能会因为知识、经验、技能的较大差异发生冲突，因而还需要介乎两者之间的干部，以协调班子内部冲突。
再次是要使班子具有合理的能力结构。能力是知识在实践中的体现和升华，但知识丰富的人不一定能力强，原因是其不一定能在实践中运用知识来解决实际问题。一般说来，决策班子内部既要有善于出点子、想象力丰富的干部，又要有实践经验丰富、善于冷静推敲的干部，也要有稳重务实、善于组织协调的干部。美国行为学家阿格提出，理想的决策班子应该由左脑型、右脑型、均衡型三种不同主脑类型的人组成。决策时先由富于想象力的右脑型人提出大胆的、创造性的设想，再由习惯于推理的左脑型人对设想进行研究、挑剔和批评，最后由均衡型人进行裁决，这样就可能形成正确、全面的决策。阿格的主张有其科学性。
最后是要使班子具有合理的个性结构。心理学研究表明，社会中每个人的气质和性格类型是各不相同的，不同气质和性格类型的人相处，即便利益要求相同，有的融洽和谐，有的却矛盾丛生。构建合理的领导班子个性结构，应该遵循个性搭配的互补性原则，分析班子成员的气质和性格类型，把不易发生心理冲突的人组合在一起。在中国革命史上，毛泽东的胆汁质特征较为突出，而朱德、周恩来则分为粘液质和多血质，这个“大三角”的组合是成功的，为我们合理配置班子的个性结构提供了示范。
三、运用科学的理论和方法
马克思主义是指导我们实践的科学的世界观和方法论，领导者在决策实践中理应加以坚持和运用。同时，西方国家决策理论的研究已进入流派纷呈、成果丰硕的阶段，那些理论中所蕴涵着的价值理性和方法技术，也值得决策者参考借鉴。各级领导者可以把这两方面结合起来，在决策的诸环节上加以灵活运用。
第一个环节是发现问题、确定目标。发现问题就是要确定问题的来源、问题的类型和问题的性质。问题的发现一方面取决于决策者实践的深度，另一方面又取决于决策者头脑的敏锐性。问题发现以后，就要判断问题的类型，是政治问题、经济问题还是社会问题，是大问题还是小问题，是良性问题还是恶性问题?进而对问题进行研究、筛选和认定，在此基础上确定决策目标。例如，面对矿产、土地资源稀少，劳动力数量偏多的情况，某县利用森林资源和文化资源的相对优势，确定了建设生态文化旅游大县，大力发展第三产业的目标。这一目标的确定无疑是建立在吃透县情、权衡利弊基础上的。
第二个环节是科举预河、拟订方案。目标确定后就要对事物的变化趋势作出预测，预测是建立在对客观事物变化发展规律的分析和研究基础上的，客观事物变化发展的规律就是它和别的事物之间的内在的、必然的、本质的联系，需要用马克思主义的理论和方法去识别它。但这只是定性的分析和探索，现代自然科学特别是数学还提供了一些定量分析方法，诸如时间序列、线形回归、多元函数预测等，都值得我们借鉴和汲取。科学预测是拟定方案的前提，拟定方案大致有四种类型：例行设计、类比设计、渐进设计和创新设计。一般说来小问题有3—5个方案就够了，重要问题则必须有更多的方案。上海东方明珠电视塔就是经过充分调查研究，广泛听取专家意见，在16个备选方案中选出的最佳方案。
第三个环节是分析评估、方案择优。评估择优方案是领导决策最关键的一环，在这个环节上可以广泛使用定性、定量方法。目前运用得较多的定性方法主要有“头脑风暴法”、德尔非法和“渔缸法”，这三种方法的运用都有其规定性：一是不透露决策者对决策问题的倾向性，二是不提供决策问题面临的条件，三是鼓励专家之间“唱对台戏”。定量方法主要有决策树法、动态规划法和搏弈方法。
应当指出，定量方法和定性方法都各有优缺点，定性方法简便实用，成本较低，有利于调动专家的积极性，促进决策的民主化，但不够精确和具体，且定性分析和决策者、专家的知觉和个性相联系，而他们往往又受到社会文化和政治因素的影响，限制了对决策方案进行科学选择的程度。定量方法精确具体，很少受决策者主观意志的干扰。但定量方法建立在数学化基础之上，要求量化决策条．件，成本较大，且数学方法深奥难解，不易为大多数人接受。因此，必须把作为“软技术”的定性方法和作为“硬技术”的定量方法结合起来，形成支持领导者决策的“韧技术”。
鼎组荐
